Remarque : si les transformations sont "successives", car leur apparition se succède dans le temps, cela ne signifie pas qu'un mode d'organisation disparaît quand un autre apparaît. Les deux modes d'organisation co-existent en général, on le verra avec le fordisme et ce que certains appellent le post-fordisme.

Organiser le travail, c'est en fait le diviser en fonction de certains principes. Ce sont surtout ces principes qui se transforment. Mais le principe même de la division du travail, et de la spécialisation qui va avec, est une constante de l'organisation du travail. Nous avons montré dans le précédent chapitre l'intérêt de cette spécialisation, nous n'y reviendrons pas ici mais c'est le point de départ incontournable de ce que nous allons dire maintenant.

Au cours du temps, l'organisation du travail s'est transformée de manière à rendre toujours plus performante la division du travail. Vous avez déjà vu (en SES en seconde ou en Histoire) que l'on distingue traditionnellement trois grandes formes d'organisation du travail : le taylorisme, le fordisme et le toyotisme. Chacune d'entre elles a apporté des solutions particulières pour améliorer les méthodes de travail.

Taylor est un ingénieur américain de la fin du 19è siècle. Il observe que, dans l'industrie, ce sont les ouvriers qualifiés qui ont une bonne partie du pouvoir car ils sont les seuls à maîtriser les gestes techniques, les savoir-faire de leur profession. Ils en profitent pour choisir leur rythme de travail (évidemment un peu lent, du point de vue du patron...) et, donc, freiner la croissance de la productivité. Pour résoudre ce problème et en quelque sorte déposséder les ouvriers qualifiés de ce pouvoir, Taylor va proposer une "organisation scientifique du travail" (O.S.T.).

• Les principes de l'OST : division horizontale et verticale du travail
  

  La grande innovation de Taylor, c'est la division verticale du travail, c'est-à -dire que l'on sépare le travail de conception du travail d'exécution. Les ouvriers font ce que les ingénieurs, qui ont étudié scientifiquement le processus de production, leur disent de faire. Les ingénieurs déterminent les façons de produire et les gestes nécessaires pour produire, attribuent à chaque tâche un temps de réalisation (c'est le "chronométrage "). Les ouvriers n'ont plus à penser (ce qui prendrait du temps), ils n'ont plus qu'à produire en respectant les consignes données par le" Bureau des Méthodes " (les ingénieurs).

  L'analyse par les ingénieurs du processus de fabrication permet aussi de décomposer la production en tâches simples ce qui accroît la division horizontale du travail. De même, l'étude scientifique de l'environnement du travailleur incite à lui laisser à portée de main, en stocks, tout ce qui lui est nécessaire pour accomplir sa tâche (outils, petites pièces, matières premières). Le but est d'éviter les déplacements des ouvriers, la "flânerie" et les temps morts, comme dit Taylor. On peut parler ici de parcellisation du travail. Cette parcellisation et le chronométrage vont aussi permettre de payer les ouvriers au rendement : le salaire sera directement lié au nombre de pièces fabriquées (" salaire aux pièces ").

• Les conséquences pour les travailleurs : hiérarchisation des salariés et déqualification du travail
  

  L'organisation taylorienne, parce qu'elle impose au travailleur à la fois une méthode de travail et un temps pour l'exécuter, implique une hiérarchisation accrue dans l'entreprise. Il faut d'abord beaucoup plus d'ingénieurs pour définir les méthodes de travail optimales dans tous les domaines d'activité de l'entreprise. Il faut aussi et surtout des contremaîtres pour contrôler les ouvriers, vérifier qu'ils appliquent bien les consignes des ingénieurs et respectent les cadences de travail.
  
  Parallèlement, les ouvriers sont dépossédés de leur savoir-faire. Puisque ce sont les ingénieurs qui déterminent les méthodes de travail, les ouvriers n'ont plus désormais qu'à exécuter les consignes. L'entreprise a moins besoin d'ouvriers qualifiés et plus besoin d'ouvriers non qualifiés, ce qui lui permet d'ailleurs de verser des salaires moins élevés. En ce sens, ont peut dire que le taylorisme déqualifie le travail des ouvriers en les ravalant à des tâches d'exécution.
  
  Ce mode d'organisation du travail transforme donc radicalement les conditions de la production. Le fait marquant est qu'en contrôlant le travail des ouvriers, l'entreprise peut désormais agir sur la productivité de leur travail, et donc réaliser d'importants gains de productivité. Et puisque ces gains ne sont plus dus à la qualification des ouvriers mais à l'organisation du travail que l'entreprise leur a imposée, elle n'est plus obligée de les partager. Le taylorisme a ainsi été un facteur d'augmentation rapide de la rentabilité.

On peut donc remarquer que le taylorisme n'est pas qu'économique, il a aussi des conséquences sociales importantes. De ce point de vue, on peut ajouter que les travailleurs sont de plus en plus dépendants les uns des autres, ce qui justifie leur concentration en un même lieu. De même, comme on ne leur reconnaît plus aucune capacité à organiser leur activité, ils sont aussi de plus en plus dépendants de leurs supérieurs. Ce sont donc des liens sociaux nouveaux qui se tissent en même temps que se diffuse le taylorisme.

Enfin, il faut noter que le taylorisme, en rationalisant le travail pour le rendre efficace, l'a aussi rendu moins pénible physiquement, moins fatigant, même si cet aspect a pu être occulté par l'accélération des cadences de travail que l'OST a par ailleurs imposée.

Henry Ford, propriétaire d'une des premières entreprises automobiles, va mettre en œuvre dans ses usines d'automobiles une nouvelle forme d'organisation du travail qui porte son nom. Quels en sont les principes ?

• Le fordisme améliore l'O.S.T. en instaurant le travail à la chaîne et la standardisation des pièces.

Ford (ou ses ingénieurs) imagine un procédé mécanisé de convoyage (c'est-à -dire de transport) des produits en cours de fabrication d'un ouvrier à un autre. C'est le système de la chaîne, et donc l'instauration du travail à la chaîne. Concrètement, cela peut être un tapis roulant qui circule devant les travailleurs à une vitesse qui leur permet de réaliser leur tâche. Les produits peuvent être accrochés en l'air à une sorte de filin qui défile. On peut tout imaginer, mais le principe est toujours le même : le produit en cours de fabrication défile devant le travailleur. Celui-ci n'est donc plus maître de son rythme de travail. Le travail à la chaîne suppose que les différentes opérations de fabrication soient courtes et simples, donc le travail est très parcellisé, comme dans le taylorisme, peut-être même plus. Le travail à la chaîne suppose aussi que les ouvriers fassent exactement les gestes requis par le convoyeur et dans les temps imposés par lui. On a donc encore une division verticale du travail.

Le système fordiste repose aussi sur la standardisation des pièces, c'est-à -dire que d'un véhicule à l'autre les différentes pièces ont toutes exactement les mêmes dimensions, de manière à pouvoir être montées sans aucun ajustage (système des pièces interchangeables). Par exemple, il faut que les trous percés dans une carrosserie de voiture pour monter le rétroviseur aient exactement la taille de la vis que l'ouvrier suivant va mettre dans ce trou (si le trou était trop petit, la vis n'entrerait pas et toute la chaîne serait arrêtée). Cela permet d'économiser le temps d'ajustage des pièces qui autrefois ralentissait considérablement le travail dans l'industrie automobile. En contrepartie, cela implique des produits eux-mêmes standardisés : les automobiles ne sont plus les produits de luxe du début du 20^ème siècle, elles deviennent des produits plus communs, identiques d'un consommateur à l'autre.

• Mais la grande nouveauté apportée par le fordisme se situe dans la façon d'envisager la production et ses liens avec la consommation

Les usines Ford produisant des voitures standardisées, elles ne pouvaient plus avoir pour clientèle privilégiée les classes très aisées consommatrices de produits de luxe. Il fallait plutôt vendre aux classes moyennes, mais cela supposait de pratiquer des prix très inférieurs. Le système fordiste va ainsi se caractériser par un usage particulier de ses gains de productivité, privilégiant la baisse des prix pour conquérir de nouveaux marchés. Parallèlement, Henry Ford s'est rendu célèbre en doublant le salaire de ses ouvriers par rapport au salaire courant (" Five dollars a day "). Même si cette générosité apparente servait surtout à retenir ses salariés éprouvés par la dureté du travail à la chaîne, Ford savait qu'elle pouvait profiter indirectement à son entreprise : tôt ou tard, le pouvoir d'achat distribué enrichirait sa propre clientèle, et donc permettrait l'accroissement des ventes. Ce que l'entreprise perdait en comprimant sa marge bénéficiaire, elle le récupérait en accroissant la quantité vendue. Le système fordiste innove en ce sens que les conditions de la production sont pensées comme déterminant aussi celles de la consommation. On a là la base d'une logique productive très différente de celle du 19è siècle et qui va dominer le 20è siècle : c'est la logique de la production de masse (ou production en grande série) qui appelle une consommation de masse.
Cette production de masse va elle-même générer ce qu'on appelle des "économies d'échelle" : les frais fixes de l'entreprise peuvent être répartis sur une plus grande quantité de biens vendus, ce qui réduit encore le coût de fabrication.

Le fordisme s'est répandu dans les entreprises des pays industrialisés après la seconde guerre mondiale. L'apogée de ce système a ainsi coïncidé avec la période des "Trente glorieuses", c'est-à -dire la plus forte et la plus longue période de croissance de l'époque industrielle. C'est pourquoi on a souvent associé cette croissance avec cette organisation du travail en parlant de "croissance fordiste".

Le mot toyotisme vient de la marque automobile Toyota. Ce mode d'organisation a donc d'abord été mis en place dans cette entreprise, puis au Japon en général. Dans un contexte de saturation progressive des marchés à la fin des années soixante, l'entreprise Toyota comprend avant les autres que pour conquérir des clients il faudra désormais leur proposer un plus grand choix de produit et des produits de meilleure qualité. L'organisation du travail qui va se mettre en place dans cette entreprise va répondre à ce double objectif.

• La diversification et l'adaptabilité de la production

Dans le système fordiste qui produit en grande série, on ne peut satisfaire une demande de diversification qu'en acceptant des stocks importants. Par exemple, si on veut pouvoir offrir le choix de la couleur de la voiture, il faut produire beaucoup de voitures rouges, bleues, blanches, … dans la mesure où on ne sait pas à l'avance ce que choisira le consommateur. Cela génère des stocks très importants : les couleurs les moins choisies attendent plus longtemps avant d'être vendues, et cela coûte très cher.

Toyota a donc développé le principe du juste-à -temps : il faut produire ce que veut le consommateur, quand il le veut. La production, et donc le travail, sont donc organisés pour répondre le plus vite possible aux variations de la demande. Concrètement, cela signifie que l'on demande une plus grande flexibilité aux travailleurs comme aux machines, qui doivent pouvoir "passer" d'une production à l'autre. Les fournisseurs doivent aussi pouvoir répondre dans les temps aux besoins de l'entreprise. Par exemple, on ne commandera les sièges à l'équipementier que lorsque l'on démarrera la production de la voiture. Tout cela suppose une mise en réseau très délicate de toutes les étapes de la production qui doivent réagir très rapidement les unes vis-à -vis des autres, donc un système de décision dans l'entreprise moins centralisé et moins hiérarchisé.

• L'amélioration de la qualité

Les entreprises organisées selon le système fordiste avaient un gros problème de qualité : plus les cadences s'accéléraient, et plus les erreurs se multipliaient, quand il ne s'agissait pas d'actions de négligence volontaire d'ouvriers en conflit avec l'entreprise ou l'encadrement. Le système de direction très centralisé ne permettait pas de résoudre ce problème aisément : toute initiative des exécutants étant proscrite, il n'était pas possible de réparer les défauts sur le champ.

Le système toyotiste va surmonter cette difficulté en revenant partiellement sur la division verticale du travail. On va redonner plus d'autonomie aux salariés en leur confiant par exemple le contrôle de la qualité et l'initiative de réaliser les réparations ou encore les corrections ou ajustements nécessaires dans la production. Cette évolution était rendue d'autant plus facile que le niveau de formation générale des salariés s'était considérablement amélioré.

De même, le système toyotiste va tenter de lutter contre le désintérêt des ouvriers pour leur travail en diversifiant leurs tâches, non pas en revenant sur la parcellisation du travail, mais en effectuant une rotation des ouvriers d'une tâche à l'autre. Des ouvriers plus motivés se révèleront plus efficaces et plus capables d'initiatives profitables à l'entreprise.

Le toyotisme a été une façon de résoudre certains des problèmes que posait le fordisme. Cela ne signifie nullement que c'est la solution miracle : d'une part, le fordisme a su trouver certaines solutions, d'autre part, le toyotisme lui-même a rencontré des difficultés. Cela montre bien une chose que l'on ne doit pas oublier : le capitalisme est un système dynamique qui se transforme sans cesse. Il n'y a jamais de solution définitive ou de remède miracle. Le temps et le moment dans l'histoire sont toujours à prendre en compte quand on essaie de comprendre comment nos sociétés fonctionnent.